新零售概念是去年由馬云先生在云棲大會上首次提出，涵蓋線上線下以及物流無縫的整合。而阿里巴巴CEO張勇先生也在不同對新零售的場合進行了進一步的詮釋，認為新零售的核心是一個數(shù)據驅動下的人、貨、場的關系的重構，其最終落腳點仍然是在消費者價值上。

　　那么到底品牌商應該如何解讀新零售?貝恩和阿里研究院此次聯(lián)合發(fā)布本次報告，也是嘗試對新零售進行解讀。我們可以先了解一下中國到底在發(fā)生什么樣的變革，并基于此來進一步解讀新零售。

　　從全球范圍來看，中國現(xiàn)在已經當之無愧的處于全球數(shù)字經濟創(chuàng)新領頭羊的位置上，從幾個最關鍵的指標來看，不論是網民數(shù)量，移動支付的金額，還是物流業(yè)務規(guī)模，我們都已經遠遠超過了世界上原來惟一的超級大國。

　　眾所周知中國傳統(tǒng)上有三張名片，包括人口數(shù)量眾多，制造也實力強大，出口規(guī)模長期處于領先地位。但是現(xiàn)在經過這幾十年高速的發(fā)展之后，中國新的名片已經更多的聚焦在了數(shù)字經濟，創(chuàng)新和消費領域這三張新名片上，這也是新零售產生的歷史背景。

　　所以對于新零售，我們認為它包含兩個層面，首先是在數(shù)據驅動的情況下，人、貨、場這三要素的本身實現(xiàn)的重新的定義。

　　•人不再像原來那樣只是一個被動接受的消費者，而變成了既是消費者，又是生產者的雙重角色。在數(shù)據驅動化的情況之下，真正形成的品消共創(chuàng)的新型的人，它既購買產品，也分享它的感受，幫助品牌共同進行持續(xù)的傳播。

　　•貨本身也不再是交付消費者價值的惟一載體，而變成了服務體驗的一部分，共同來創(chuàng)造消費者的價值。

　　•場的變化更大。傳統(tǒng)的零售的場是一個固定的交易場所，可以是線上也可以是線下，但是在新零售的場景之下，所有的觸點，所有的場景，都可以轉化為一種服務提供和體驗的場所，都可以成為新的零售的場。

　　這幾者的關系也在發(fā)生變化，過去我們是在固定的場所之內，消費者在現(xiàn)有的商品之中進行選擇，進行最高效的匹配，這是傳統(tǒng)零售達到的最佳狀態(tài)。在新零售之下，我們以消費者顯性的和潛在的需求為中心，定制化的打造商品和服務，在所有最適合的場景下來完成服務和交易，成為一個整體而無處不在的消費場景。所有這些我們都可以認為，是新舊零售的最大差異。

　　在這樣的新零售之下，對于品牌商有什么樣的影響呢?我們關注的是視角，新零售雖然是零售，但是品牌真正觸達消費者，實現(xiàn)他的品牌價值的核心戰(zhàn)場，對品牌商究竟有什么影響呢?我們覺得因為有了數(shù)據驅動的新的人，品牌商第一次可以深刻的理解消費者的需求，包括顯性需求，隱性需求，以及沒有被激發(fā)出來的需求，這種理解可以讓品牌真正圍繞消費者來創(chuàng)造他所需要的個性化的產品和服務。

　　貨物本身所發(fā)生的變化以及其交易方式，也給發(fā)展新零售的品牌商提供了無窮多的全新可能。所有這些最終的實現(xiàn)，有賴于品牌商用全新的視角和利用數(shù)據資源來驅動所有的行為，用數(shù)據來重新定義他和消費者之間所有的關系，真正從消費者運營的視角來進入一個品消共創(chuàng)的時代。

　　當然這也給所有的品牌商帶來了全新的挑戰(zhàn)，因為傳統(tǒng)靠著規(guī)模效應已經占據了領先地位的那些大品牌，優(yōu)勢可能會突然消失，而那些新銳品牌則有可能通過更好的數(shù)據把控，實現(xiàn)彎道超車，加劇整個市場的競爭。

　　品牌商如何應對新零售

　　在這種情況之下，競爭的基本要素完全被改變，競爭的生產資料也在改變，生產關系同樣在改變，品牌商如何應對?我們認為有6個大的主要的方面，品牌商必須重新思考，才能真正應對新零售。

　　最頂層的部分我們稱之為是明道，其核心是：經營的理念要真正形成一個以消費者為中心，經營消費者，創(chuàng)造體驗、數(shù)據、智能、互聯(lián)、驅動的一種全新的經營模式。但是明道要靠優(yōu)術來把道真正發(fā)揮出來，有三個最重要的術，包括研發(fā)生產與供應鏈，到營銷方式與消費者運營，再到通路管理以及與新的零售物種的合作。這三個方面是優(yōu)術的組成部分。

　　最下面還有兩個非常重要的基礎：一個是組織模式的轉型，另一個是如何擁抱各種各樣已知的未來將要到來的新技術。

　　對于當前零售，我們強調的是一種以產品為中心的經營方式，很多企業(yè)能夠做到單品的經營，已經是一種在現(xiàn)有的零售體系下非常極致的經營模式。但是未來在以消費者為中心的經營模式下，我們強調的是單客的經營，是圍繞每一個顧客，每一個最終消費者，圍繞他的體驗，圍繞他的終身價值持續(xù)的互動，持續(xù)的挖掘通過數(shù)據來把價值在消費者和品牌兩端都進行量化。因此，數(shù)據變成我們未來最核心的打通整個商業(yè)鏈路核心的生產資料。

　　我們強調消費者的價值，那么消費者的價值如何來創(chuàng)造?所有的品牌商都必須回到消費者這個原點，考慮消費者的生命周期如何喚醒需求，如何協(xié)助消費者探索、研究、發(fā)現(xiàn)自我，如何協(xié)助他更好的進行決策，如何使用升級和服務關懷，以及最終的推薦，其中的每一個環(huán)節(jié)都有巨大的價值，可以供企業(yè)挖掘，首次購買的價值，消費升級的價值，復購的價值，外延進行口碑傳播推薦的價值，每一個品牌商都應該從每一個單個消費者創(chuàng)造價值的視角來對消費者進行分析、歸類，進行服務，最終從整個消費者生命周期的角度，來實現(xiàn)價值最大化。

　　要做到這一點，數(shù)據正在變成最重要的生產資料，數(shù)據會驅動我們企業(yè)的內環(huán)，通過數(shù)據打通我們原來割裂的各個不同的職能，但更重要的是把數(shù)據要和我們外部生態(tài)系統(tǒng)同樣形成一個外環(huán)，不斷用360度豐富的全方位的消費者的數(shù)據來補充、深化對消費者已經有的理解，更好的還原消費場景，更好的為消費者提供服務，也更好的衡量消費者的價值。所以打通內外兩個數(shù)據的閉環(huán)，是我們未來實現(xiàn)以真正消費者為經營的品牌經營之道的核心。

　　新零售三大支柱之研發(fā)及供應鏈

　　第一根支柱是產品的研發(fā)及供應鏈。傳統(tǒng)的研發(fā)是一個線性的過程，通過傳統(tǒng)的方式進行抽樣調研，逐步開發(fā)出最終的產品。但是在未來的新零售的場景之下，所有的研發(fā)、生產、供應鏈，包括零售，都將圍繞著消費者時時的進行互動，進行交互，在這個領域里面，可以允許品牌商更加快速的直接和消費者進行共創(chuàng)，進行產品快速的迭代，而極大的提升我們研發(fā)的效果。

　　其中在的新零售場景之下，經常被關注的就是定制或者C2B。很多人一想到定制，就認為是全部個性化，像一件裁剪的西服一樣的個性化商品，其實這是對定制非常狹義的一種理解。我們認為個性化的定制C2B，實際是一個廣泛的光譜，從不改變現(xiàn)有的供應鏈的結構，不改變現(xiàn)有的產品，只是針對消費者特定場景的需求，進行簡單的組合、外包裝的一些加工，再到真正的完全定制。

　　逐漸的品牌商可以把消費者的聲音融入到自身產品的某些特性的定制之中，甚至為消費者制定全新的個性化的產品。所以這是一個光譜，每個企業(yè)、每個品牌商，應該在不同的階段針對不同價值的客戶群，根據他們的需求，選擇具體的定制的方法。

　　在這個方面有個很經典的案例，就是奧利奧音樂盒。通過數(shù)據化和天貓平臺的資源對于產品本身進行定制，創(chuàng)造個性化的體驗，而且商品本身也不再是簡單的餅干，而是體驗的一部分，通過多方生態(tài)的合作，讓創(chuàng)意極大的縮短了產品開發(fā)的時間，同時也引入了大量的全新的客流，成功的實現(xiàn)了一個通過消費者創(chuàng)意驅動新的產品開發(fā)，極大的把天貓整個生態(tài)系統(tǒng)得到的體現(xiàn)。

　　除了我們產品本身的創(chuàng)意之外，另外一個非常重要方面就是智慧化的供應鏈。中國的供應鏈走過幾個階段，最新的智慧化供應鏈之下，強調的是鏈路實時的可視化，可以用具體的現(xiàn)實的銷售來驅動整個鏈路的優(yōu)化，調整大量作業(yè)的自動化在不同的環(huán)境下極大的提升效果，以及分析的智能化，通過人工智能，大數(shù)據的算法，主動預測達到整個鏈路的最優(yōu)。

　　雀巢已經通過阿里巴巴集團生態(tài)實現(xiàn)了全渠道一盤貨，大家可以看到線上線下的各種渠道在整個供應鏈上實現(xiàn)的倉儲、配送、供應鏈的協(xié)同，極大提升供應鏈服務的水平，有貨率從78%提高到95%，物流成本也大幅度的降低，跨區(qū)的調貨從60%降到了10%，配送時效也得到了很大的提升。這些就是一些未來已來的案例，隨著我們更多的品牌有更多的數(shù)據，利用數(shù)據來驅動我們的研發(fā)和供應鏈，這些案例會給大家所有的品牌商帶來越來越多的價值。

　　新零售三大支柱之營銷方式與消費者運營

　　對于第二根支柱，真正以消費者的生活場景為中心的營銷，不是把消費者帶到我們的品牌里，而是品牌要回到消費者的生活之中，來進行全方位的、全生命周期的消費者價值運營。一個消費者每天有諸多不同的觸點，由于信息技術的發(fā)展，所有的觸點都變成可捕捉的新興的數(shù)據資產。作為品牌商要把品牌的投入作為一種費用來看待，但是它究竟落到哪個具體消費者身上，產生什么樣的具體效果，無從知曉，轉變?yōu)橐环N品牌資產的思維。每一筆和消費者的投資產生過的互動，以某種形式實際都可以記錄在品牌的數(shù)據資產負債表上。大部分企業(yè)還沒有這樣的資產負債表。

　　如果我們認為未來企業(yè)最重要的資產就是數(shù)據資產，要通過數(shù)據資產來驅動所有業(yè)務的經營，實現(xiàn)以消費者價值為中心的應用模式，首先要建立是一張數(shù)據資產負債表，這個表里面有很多的信息是通過品牌直接獲得的，也有很多的信息必須依靠三方的平臺來進行補充。

　　一個非常鮮活的案例，就是博世通過大數(shù)據鎖定了目標人群，然后通過線上線下協(xié)同的閉環(huán)營銷逐步收攏、聚集、過濾這些潛在的顧客，最終實現(xiàn)轉化之后，再通過運營持續(xù)的豐富，持續(xù)的經營這些客戶，全生命周期的價值。實現(xiàn)了高效率的提升，不管是注冊品牌開始跟消費者發(fā)生初步的關系，到購買、轉化，各個不同品牌漏斗的旅程，都發(fā)生了重大的提升。

　　雅詩蘭黛也是一個具體形象地例子，并且使用了一些非常形象地詞語，比如種草階段，要種子通過對某些特定內容的運用，內容的互動，把這些消費者先集聚起來形成種子，之后是長草的階段，這些種子究竟能不能發(fā)芽，要給它持續(xù)的肥料，持續(xù)的滋養(yǎng)，最終達到成熟之后，我再進入割草階段，還要把顧客留在這里，持續(xù)的經營，持續(xù)的給它養(yǎng)分，讓它繼續(xù)成長。形成了一個完整的花園經營生態(tài)。在這個里面大家可以利用天貓平臺的能量，大數(shù)據的能量，快速的在千萬級的個性化的單個的層次來進行經營，來收斂，來最后進行轉化。

　　新零售三大支柱之通路管理與零售物種

　　對于第三個支柱，不管是產品研發(fā)也好，用戶經營也好，對于大部分傳統(tǒng)的品牌商來講，最終還要靠通路、渠道，來實現(xiàn)產品和服務的變現(xiàn)。在零售行業(yè)一直有三個相互關聯(lián)的方面，即成本、覆蓋和控制力。管理渠道就是對這三個方面進行艱難的取舍，可以選擇花大力氣把終端控制住，讓它做想做的事情，賣想賣的價格，但這需要大量的資金的投入，也可以選擇低成本，或者選擇廣覆蓋，但這長期以來一直是一個艱難的取舍，永遠是這個三角形，品牌商只能占住一邊，最多占住兩邊。如果要高控制，要覆蓋，就不可能有低成本。如果要低成本，就只有選擇放棄控制，或者放棄覆蓋，這種兩難的選擇永遠是傳統(tǒng)品牌商面臨的一個困惑。

　　但是在新零售這個環(huán)境之下，因為品牌和數(shù)據賦能，第一次我們把整個供給曲線實現(xiàn)了供給側改革，把它的位置整個移動了。第一次可以同時有高控制、低成本和廣覆蓋，因為技術的突破和生態(tài)的構建實現(xiàn)了三者兼得。在這個其中已經涌現(xiàn)出大量的不同的全新的，面向傳統(tǒng)零售的新型的平臺，包括合作型的、撮合型的、顛覆型的，各種各樣的智能分銷平臺，都是從不同的視角來針對傳統(tǒng)零售面臨的成本、覆蓋和控制力三者不可兼得的難題進行整合。

　　其中一個優(yōu)秀的代表，是阿里正在大力推進的零售XX模式，通過中間零售的平臺，把品牌和零售商第一次直接通過信息連接在一起，同時把消費者的行為，通過大數(shù)據環(huán)境和線下生態(tài)進行了打通，對于我們的品牌商來講，可以以更大的透明度來觀察到真正發(fā)生在最后一公里乃至最后一米的線下零售情況，而且大力的提升了整個倉配的體系，對于我們傳統(tǒng)的零售商來講，也是一個大力競爭力提升的機會。

　　綾致集團就是運用新零售的一個突出的典范，綾致集團旗下有諸多知名的品牌，已經建立了相對完善的線下會員體系，通過新零售，他們把線上線下會員體系徹底的打通，而且根據顧客具體的洞察，實現(xiàn)了真正的千人千面的營銷活動。而且本身每一個門店他們也進行了全面的改造，真正的實現(xiàn)了線上線下一體化的運營。實現(xiàn)了千萬級會員精細化，單客精細運營，以及大幅度供應鏈效率的提升。

　　而天貓小店最后一公里的前沿，現(xiàn)在也在如火如荼的開展。盒馬也是阿里新零售打造的標桿樣版，線上線下會員體系、物流配送全面的整合，大幅度提升消費者的體驗。

　　最終總結下來在這根支柱上，新零售降低了品牌的溝通成本，并通過洞察在無所不在的場中提升了對客戶者的理解，強化了對消費終端運營的能力，讓我們把最優(yōu)的產品組合帶給消費者，實現(xiàn)我們雙方價值的最大化。

　　新零售的兩大基礎

　　最后對于支柱的兩個基礎。外邊任何的新的生產關系必然會對傳統(tǒng)的組織模式產生巨大的影響。過去這幾十年，海爾、華為，當時的領軍企業(yè)都在組織模式上也提出了很多的創(chuàng)新。現(xiàn)在阿里巴巴集團其實也在提出全新組織模式上的重構。

　　大部分的企業(yè)根據自己不同的階段，對于自己的組織模式進行全新的思考，從最簡單的建立一個數(shù)據化的銷售隊伍，到進一步的開展消費者運營、營銷，到成立一個最終整合的數(shù)字化部門，全面驅動產品創(chuàng)新、銷售、零售、營銷等等，但是這沒有一個標準的答案，每個企業(yè)根據自己的情況，要進行量身定制。但這背后有共性的東西是：面對新零售，面對數(shù)據驅動這種高速變化的外部環(huán)境，所有的企業(yè)也必須利用一種敏捷的平臺化的方式，來重新設計自己組織體系，才能夠應對未來的變化。

　　最后一個基礎強調的是新技術的應用。在企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)從大數(shù)據、物聯(lián)網到人工智能、機器人和3D打印，有諸多的技術，企業(yè)必須從戰(zhàn)略的視角進行關注，思考這些技術對于企業(yè)未來發(fā)展的應用意義。所有的這些我們都應該把它整合在一張數(shù)字化轉型藍圖之中，每個企業(yè)都要清晰的認識到自己的起點在哪里，最終想到去什么樣的地方，想達成什么樣的目標，中間是不同的路徑和關鍵維度的選擇，我們都要有所突破，清楚每一個里程碑是什么，并且最終都能在新零售的浪潮之下，繪出一張自己的數(shù)字化轉型藍圖，一張藍圖繪到底，挽起袖子加油干!

　　來源：慎思行