麦肯锡:工程项目管理新方法

原标题:双管齐下,既快又好:工程项目管理新方法

前言:

从全球数据看,各类建设项目投资都在与GDP同步增长。过去十年,中国、北美和印度的建设投资绝对增长率引领全球市场。预计到2027年,中国建设投资绝对增长将占全球50%。在相当长时间内,中国都将是全球建设投资市场的绝对主导力量。

近年来,“中国速度”有目共睹。中国基础设施建设从规模到速度都创造了一系列世界奇迹:中国高铁已通车里程达2.5万公里,占全球高铁总里程2/3以上;世界最长、全程55公里的港珠澳跨海大桥顺利通车;民航总局宣布未来15年中国的机场数量将实现翻番。随着技术实力的不断增长,中国工程建筑企业也开始在海外市场开疆拓土。在“一带一路”政策引领下,国内部分大型工程建筑公司的海外业务已占相当比例,实现了技术输出。

未来,技术革新将给工程建设行业带来重大影响:几近完美的地形测绘技术将应用于高精度测量和大面积定量估算;下一代BIM(Building Information Modeling)数据可3D数字化展示项目功能和物理特征,打造同步互动协同设计平台;物联网和高级分析技术方面,通信技术及近场传感器将被用来追踪资产使用情况,用于监控设备的可靠性和性能;新技术及新材料方面,自愈混凝土和混凝土板等更耐用、更美观、更环保,它们的应用将使施工更容易,同时也能降低维护成本。

但从另一个角度看,工程建设行业生产力的提升速率与制造业相比仍存在很大差距,数字化应用整合能力也仅仅高于渔业和狩猎业。随着专业分工更加细化,大型基建企业面临技术更迭、成本管控、人才储备等诸多挑战。同时,业主方的需求也越来越多元化,资金效率、工期控制、过程质量及建设后运营效率等方面的要求不断加码。未来工程建设行业必然面临从粗放到精细的管理转型,工程建设行业可围绕“抓成本、抓工期、抓质量”等关键点,与业主方实现更深层面的共赢。

关注项目全生命周期管理,实现跨越式价值提升

在市场和技术的不断更迭下,未来工程建设项目的不确定性、资金压力和智能化挑战将日益凸显。

  • 不确定性增加:新增投资逐步由传统行业向高新技术和先进制造业转移,由此带来了很大的市场和技术不确定性

  • 资金压力加大:在瞬息万变的市场环境下,项目盈利不确定性较大,对资金规划和配置提出更高要求

  • 智能化挑战凸显:随着工业0时代的到来,工业产线对自动化和智能化的需求愈发迫切,但受限于能力和经验,应用先进技术的同时如何避免无效投资成为突出问题

项目全生命周期的所有环节都面临价值提升需求。随着对项目管理要求的不断提高,项目管理的各个环节,如前期策划、资金筹措、过程(安全-质量-进度-投资)管控、工程变更管理、建设和运营成本整体优化等,都需要逐一细化升级。另外,项目的成功实施需要项目承包方和业主方达成充分共识,但事实上,双方在专业能力、潜在利益等方面通常存在一定的认知错位。但双方仍可借助一系列工具方法,在现实基础上做出科学决策。在麦肯锡过往客户案例中,项目优化组合通常可以在预期效益不变的情况下,实现资本支出降低10%;通过财务模型及量化敏感性分析可降低10%~20%的投资支出。未来,站在全生命周期角度策划工程项目管理的价值和重要性将日益凸显。

项目设计和投资常见工具

  • “W”方法:取消对项目现金流增长无帮助的内容;回顾投资计划,分析关键项目需求纳入设计和规划的情况;从生产系统的宏观层面到每台设备的微观层面,审视项目需求并分析设计方案;充分考虑组织方面需求,如明确定义人力资源需求;在功能设计阶段,在具体工程启动和采购之前完成设计优化

  • 最小技术解决方案(MTS):将投资降到最低,力求只保留增值选项,始终与企业战略保持一致,确保资本开支不超出预期,使潜在方案净现值最优,在设计阶段评估资本开支的各种可能性

  • 设计模块化和标准化:利用已有方法确保交付标准化,减少特殊定制,最大限度采用普遍的设计技术、行业标准等 ,鼓励跨项目标准化和系统化考量 ,追求全组织统一(工艺、设备、人员、流程、文化和观念等),与行业伙伴进行互动对标

  • 价值导向设计:依照价值设计原则,借助内部跨部门研讨及外部技术支撑,在建设项目中系统地找出关键环节的技术改进点

  • 典型采购降本杠杆:做好项目需求、范围和资源优化,如合同策略选择、净现值(NPV)计算和附加选项排序矩阵等;利用好各类商务优化杠杆,如引入竞争机制、拆分报价、细分成本分析、总成本分析、低成本国家(地区)采购、谈判策略及技巧改进、合同条款优化等

客户案例1:某钢厂年产量700万吨,该厂一座容积3000立方米的炼铁高炉已接近使用寿命末期(18年),急需大修,生产能力遭遇瓶颈。按照设计,大修总资本支出1.3亿美元,停机时间计划为6个月。

业主方与麦肯锡组成联合团队,以业务需求为核心,规划项目范围(如新高炉容积),共同挖掘项目价值。项目关键举措包括:开展识别上游烧结工序的速赢项目,增产提效;充分优化主工序高炉操作程序,提高设备综合利用率,如控制布料和出铁频率、改进出铁口和风口设计,严格确定最小技术解决方案。在施工建设方面,团队与施工方联合协同,压缩停机时间。最终,高炉大修资本支出比原计划降低1500万美元,停炉时间从6个月缩短到4.5个月,项目完成4个月内烧结产量和高炉产量增加13%。

客户案例2:某北美钢厂年度投资计划规模约8亿美元,项目组合超过2000个,客户需要快速降低资本支出并削减项目组合。麦肯锡通过收集目标细分的详细数据(项目支出大于10万美元),开展多层级项目审核,确定项目相对优先级,完成跨区域优先级排序,确定最终建议(立项、取消、推迟、审查)并改进项目分析筛选流程。该项目在8周内为客户实现预算降低23%。

核心二:搭建项目管理顶层架构,让信息流更透明,决策更高效,过程更受控

管理效率的提升依赖于信息流的畅通。大型基建项目通常层级复杂、交叉作业多,现场问题也是错综复杂。若想在庞杂繁琐的日常事务中理顺信息流,帮助高层管理者高效决策,就必须设定清晰的流程管理规范并进行分级授权管理。

项目管理控制塔是一个简单有效的工具,其优点在于信息实时透明,优先级一目了然,决策反馈确保闭环可控。在控制塔中,我们通常会按照预先设定的信息需求,制作数据模板和关键指标的指示信号,对各类项目信息进行即时分类整理,确保所有层级项目执行进展的关键信息更加透明且可实时展示。帮助管理者区分优先级,并对各类项目问题进行有效的根因分析,落实改进措施,让项目管理团队专注于解决问题及进行提前干预。

借助项目管理控制塔,业主、承包商和其他利益相关方(如董事会)可创建分享项目进展数据的管理决策平台,量化并积极管理项目执行的主要风险,实现在项目整个生命周期中进行需求定制。

结语

任何项目管理的手段和方法都需要与具体项目特点相结合,并始终将价值创造和效益提升作为管理目标。借助先进管理工具和方法,项目团队能够高效运转,鼓励创新,固化传承。而管理者在推动方法、工具和体系落地的同时,更要深刻理解协同共赢的价值所在,包括让承包商受益。全生命周期价值优化迭代和管理协同是工程建设行业的未来趋势,将助力“中国速度”达到新高度。让我们拭目以待。

麦肯锡工程项目咨询价值定位

  • 专注价值创造:利用项目全生命周期管理优化工具,专注于整体价值创造;

  • 严格保持独立并遵循“项目为先”的原则:与项目相关方无利益冲突,能对项目关键要素进行独立评估和优化,有能力质疑供应商和第三方的方案,并能提供一流、客观的项目解决方案来代替 “重复习惯性”的设计和设备方案;

  • 风险共担:全面对接并整合各利益相关方,积极主动地采取各种措施促成结果最优,实现业主的预期目标,和业主共担风险

  • 完整、互补的世界级竞争力:依靠最前沿的行业经验,麦肯锡可以将资本投资项目领域内的最佳实践带到项目中来,结合丰富的经验(综合的商业、技术和管理决策),构建超越项目本身的全景图(例如:资产运营、产业基础、产业竞争的核心要素以及供应商的生态系统),利用先进的分析方法来识别优先考虑的问题并确定优化杠杆;

  • 注重能力建设与培养:通过培训和研讨会等形式培养客户能力,使其掌握具有普适性的方法,将经验总结归纳并固化传承;

  • 拥有全球各行业专家库:通过各行业资深专家全程或按需参与项目服务,提供最优专业支撑,形成符合客户实际的最佳解决方案。

作者:

孙俊信为麦肯锡全球董事合伙人,常驻香港分公司;

李元鹏为麦肯锡全球董事合伙人,常驻深圳分公司;

唐红科为麦肯锡全球副董事合伙人,常驻上海分公司;

王嘉骏为麦肯锡全球副董事副合伙人,常驻上海分公司;

高辉为麦肯锡项目经理,常驻上海分公司。


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