贝恩:跨国公司在中国市场,要留心这6大禁忌

跨国公司里有些人认为,中国企业发展壮大后将陷入官僚主义的泥沼。然而事实并非如此,许多中国本土企业仍然保持着组织结构的扁平化与锐气。

跨国公司里有些人认为,中国企业发展壮大后将陷入官僚主义的泥沼。然而事实并非如此,许多中国本土企业仍然保持着组织结构的扁平化与锐气。


二十多年前,当西方跨国公司开始进入中国市场并进行扩张时,面临的主要问题是“中国市场是否与众不同”。绝大多数跨国公司给出了肯定的回答,他们对待中国市场和其他国家市场采取了不同的策略,开始战略转型,并鼓励在华设立的分支机构全力出击来赢得中国市场。
多年来,我们接触了不少由创始人领导的本土企业和跨国公司,然而在我们看来,它们之中真正做到“不惜一切代价”的企业其实并不多见。同时,对跨国公司来说,时间越来越紧迫。随着中国品牌的迅速崛起,西方品牌过去的销售主张,即“质量和安全”的价值不断受到侵蚀。
贝恩公司与凯度消费者指数连续八年跟踪调查中国消费者的真实购物行为,持续的跟踪研究帮助我们对中国家庭购买消费的106个快速消费品品类建立了长期的认识。
我们的研究发现,每一年,本土品牌都在从外国竞争者手中抢占份额:本土品牌在2017年实现了7.7%的销售增长,贡献了中国快速消费品市场98%的增长额;与之相比,外资品牌销售额仅仅增长了0.4%。

眼看大势将去,如果跨国公司还想在中国市场取得成功,那么以下几点是要务必喊停的。
1.不要强行试图把在华分支机构套入全球化模式
中国市场本身就足够大了,当市场部和财务部试图迫使中国的业务部门采用全球规范时,实际上它们正在制造障碍。许多跨国公司高管一致认为,一项业务,如果先征求总部同意,再向中国消费者做出应有的反应,就是在浪费时间。如果总部的各个职能部门想要提供帮助,它们有两个选择:要么与中国的团队进行协作,为中国市场提供解决方案;要么,全身而退,给予中国团队充分信任。
此外,还需要考虑另一个重要的外部因素。中国的企业家们不仅思考如何去经营企业,也思考如何去打造一个生态系统 。他们不再仅依据企业拥有的资产来确定企业是否获得了市场领导地位,而是将企业在周围网络中扮演的角色作为衡量的标准。跨国公司的高管如果试着更积极地对外建立合作伙伴关系,甚至尝试去创建一个消费者社群,他们必将获益匪浅。
2.不要迅速惩罚失败
在有些跨国公司,如果需求与预测的误差超过2%~3%,员工可能会被解雇。在中国,企业所面对的误差范围从50%到100%不等,这就需要采用不同的生意模式。中国的新兴本土企业接受失败,但它们也学会了迅速地从错误中学习并且快速迭代。失败是企业汲取经验和教训的必经之路。如果跨国公司能够更系统化地在失败中学习,并与公司的其他部门分享可供借鉴的经验,这样的速度和规模化将对跨国公司大有裨益。
3.不要“拨乱反正”
跨国公司管理团队中会有人持这样的期望:随着中国企业的发展和专业化,中国企业将陷入官僚主义的泥沼。然而事实并非如此,许多中国本土企业仍然保持着组织结构的扁平化与锐气,并鼓励团队根据具体的项目进行人员的调配动员和遣散换血。
4.不要依赖五年计划
市场变幻莫测,各大公司几乎不可能对未来五年的销售情况进行预测。例如,中国某些大型的社交电商玩家在五年前几乎都不存在。中国本土企业追求的是一种“立足当下,把握未来”的战略,即先探讨未来十年市场的发展趋势,再决定当前他们应立即采取哪些措施,从而在未来收获成功。
5.不要再沿用陈旧的薪酬体系
跨国公司正在输掉中国市场的人才争夺战。许多中国的初创公司,通过提供股票期权和其他激励项目,围绕合作伙伴,甚至是一线员工建立组织。中国初创企业股份的诱惑程度远远高于跨国公司所能提供的薪水。因此,跨国公司对所有制和激励体系进行创新改革势在必行。
6.不要以为跨国公司的竞争优势是理所当然的
尽管跨国公司在中国面临着种种挑战,然而仍有一些公司凭借得天独厚的竞争优势蓬勃发展。过去,中国消费者认为,跨国公司通常拥有更完善的体系,有能力保证提供更安全的产品。但是,在信任与安全问题上,一流的中国品牌与跨国公司之间的差距正在逐步缩小。
赢得中国市场将有助于跨国公司的其他部门采用颠覆性的思维方式。与其将中国业务视为中国市场特有的,不如把它作为跨国公司在全球范围内进行竞争的一个楷模。

*本文首发于《界面新闻》管理频道

朱永磊是贝恩公司全球合伙人、大中华区战略业务主席


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