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物流咨询频道-供应链咨询案例和论丛

库存是个能力问题,优化能力来优化库存

对于企业来说,库存优化不能只奔结果而去。我们知道,结果取决于能力:能力不改变,结果即使改变,也没法持久;要持久地改变结果,就得改变能力。而能力呢,则是组织、系统和流程的有机结合。就系统而言,企业起步的时候信息系统一般滞

对于企业来说,库存优化不能只奔结果而去。我们知道,结果取决于能力:能力不改变,结果即使改变,也没法持久;要持久地改变结果,就得改变能力。而能力呢,则是组织、系统和流程的有机结合。

就系统而言,企业起步的时候信息系统一般滞后,其短板由组织来弥补,比如分散化经营,决策权下放到基层。到后来,上了信息系统,特别是专业的系统,比如计划系统,短板就由系统变为组织:原来分散在基层做决策的人员大多是兼职,专业能力不够,没有能力用专业的系统。这就如原始人只会用石斧,你现在给他一把来复枪,他自然是用不了。

就库存计划来说,我们实施计划软件,目的是给计划人员更好的工具,以弥补组织能力的短板;现在他们根本没有能力或意愿用你的工具,如果你不想继续原来的粗放做法,就得考虑组织上专业化,让专业人做专业事。也就是说,把库存计划集中到少数有能力的计划员手里:这些人能力更好,更容易弄清楚来复枪怎么用,更好地对接系统和组织。

那剩下的人怎么办?让他们继续工作在经验层面,不是做计划决策,而是跟销售、客户紧密对接,管理变化,及时沟通给专业的计划人员。也就是说,他们的重点在流程:建立、强化与需求端的对接流程,管理好需求,管理好客户,管理好那些变化的东西,以弥补系统的不足。要知道,对库存计划来说,核心是数据和算法,不是人和流程——人和流程是对核心数据体系的补充,而数据和算法主要包含在计划软件系统里。

要优化库存,一定要改变能力。能力不改变,结果不会持久。比如有个制造商,库存高企,负责库存的供应链总监一直想法优化库存,把那些多余库存分析来分析去,还是不得要领;这次处理完,过了不久又积累了一大堆。库存总是处于不优化状态:需要的没有,不需要的一大堆。这里的问题呢,还是一样:你不能期望改变结果来改变结果;你得改变能力以改变结果。

对这个制造商来说,这里的能力主要是流程和组织。

就流程而言,两个流程直接导致该公司的大量库存问题:一个是设计变更流程——研发与供应链对接不畅,导入新料号时没有尽可能消耗掉老的库存;另一个是销售和运营协调流程——在需求预测上,销售和运营没法有效对接,导致需求预测准确度低。所以,要解决库存问题,就得改善这两个流程。

当然,在改善流程的时候,自然会涉及到组织问题,包括责任体系的建立。比如设计变更导致的多余库存,以前是由供应链买单,现在得由研发买单;需求预测失败造成的库存也是,哪些得由供应链负责,哪些得由销售买单,积压多久后由销售买单等,都得定义清楚的规则。

在有些公司,一谈到库存问题,供应链就习惯性地把矛头指向两大内部客户:研发和营销,摆出一副受害者的样,却忘了还有自己可为的地方。这就如打牌,同样的一副烂牌,不同的人打出的结果不一样:除了不可为的,还有可为的——内部客户给你的需求就像一把烂牌,但你不能拿一把烂牌做理由,掩盖自己的能力短板和不作为。这也是个组织问题,是供应链的组织问题。

在这个制造企业,供应链的组织短板主要是计划人员的能力。表现在库存计划上,就是典型的拍脑袋,贵的不敢少计划,便宜的不敢多计划——分析他们极端短缺的原材料(在此定义为手头库存为零或低于1周的用量),发现46%的料号单价低于10元(其中7%的单价低于1元,39%的介于1元和10元之间,如图所示)。而解决方案呢,很简单,就是给那些单价低于10元的便宜料号增加两周的安全库存,只需要80多万元的投资,对于一个有5亿多库存的企业来说,可谓九牛一毛,但解决了46%的极端短缺问题,大大提高了库存的齐套率。这不是什么火箭技术,也不用花巨资雇IBM的顾问来告诉你;只要稍作分析,山顶洞人都能知道问题在那里。你说,这跟研发和营销有半毛钱的关系吗?

当然,这些便宜的料号中,有些是泡货,比如纸箱子,体积太大,没法现场备太多,供应商就在周边,随时送货。其余的呢,计划经理说,也没造成什么问题啊。是啊,谁见过为一个5分钱的螺丝钉,得找计划经理来催货?但手头没货,总得有人在打那个电话啊,不是生产线,就是采购;不是采购,就是计划员。不管是谁在催,他的资源本可以投入到回报更高的地方。我们不能因为问题没有影响到我们,就认为没问题。这不,生产线就在抱怨,说齐套率太低,已有的库存不搬到生产线,怕给别人卷走;搬进来,又没有地方放。而这齐套率问题,有近一半的都是由那些便宜料造成的。

你也不能认为,没人抱怨就没问题。问题都在数据里。计划人员不习惯于分析数据,而是依赖内部客户的反馈,这计划注定没有做到位,是个组织问题。

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图1:在便宜料号上舍不得花钱,造成案例公司46%的短缺

那这组织短板如何补齐?导入“从数理统计出发,由职业判断结束”的库存计划方法论,对于没有能力者,要培训;培训还解决不了问题的,要换人。遗憾的是,在有些公司,计划的地位、待遇太低,吸引不来一流的员工;好不容易培训好了,也留不住。这是另一种组织问题,需要管理层投入更多资源,给计划职能更好的待遇来解决。

再拿电商来说,库存不优化是个普遍现象。随便到哪个电商,你都会发现一边是死库存累累,另一边是催货连连,加急快运。这还是要回到能力建设:组织、流程和信息系统上来。

有一次访问一个电商,谈到计划时,新上任的计划总监从头到尾说的都是补货。你知道这有问题:补货不是关键;关键是需求预测和库存计划——这两者在驱动补货。这是个什么问题?组织问题:如果这人是个计划员,或许可以原谅;但他的位置是个计划总监,一将无能,累死千军,就是个大问题。

虽说是电商,外人听来的信息技术达人,在云端飘,其实很多电商的信息化水平相当低,有的连ERP都没有,有ERP的也往往没法运行MRP,订单、补货都是手工在做。结果员工的大量时间在做信息系统的事,也客观导致员工没有精力去提高,做好附加值更高的事。

流程上呢,电商们的短板也很突出。比如有个B2B的电商,供应链老是抱怨,说销售尽卖他们没法买到的。销售反问,那你让我们卖什么呢,你又不给我们个清单。虽说电商以卖为主,还是要先在买的方面收住口子,聚焦精品战略,只卖自己能够买好的。这后面反映的呢,还是销售与运营协调的流程问题。不改变这些组织、系统和流程问题,电商的库存问题就没法彻底解决。

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