全球管理咨询大师拉姆·查兰:像管理资金一样管理人

2014年,拉姆·查兰在《哈佛商业评论》上发表文章《分拆人力资源部》。这篇短文的核心在于,在新时代,组织需要对人力资源工作进行重构。2015年,他和另外两人(麦肯锡前董事长、全球总裁鲍达民、顶级猎头光辉国际全球副董丹尼


2014年,拉姆·查兰在《哈佛商业评论》上发表文章《分拆人力资源部》。这篇短文的核心在于,在新时代,组织需要对人力资源工作进行重构。

2015年,他和另外两人(麦肯锡前董事长、全球总裁鲍达民、顶级猎头光辉国际全球副董丹尼斯 凯利)在《哈佛商业评论》上发表了文章《CHRO 新角色:从决策辅助者到决策制定者》,对人力资源的角色定位及其工作要求提出了新的思考。

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这才有了《识人用人:像管理资金一样管理人》这本书。《识人用人:像管理资金一样管理人》是对上述两篇文章思想的延续与深入。

“我们希望大家认识到,如果 CHRO 能够真正懂业务,具备商业头脑,且在公司财务及组织人才方面有深刻的洞见,那么他们完全可以像CFO 那样成为 CEO 的伙伴,也能帮助 CEO 做出正确的决策,帮助企业创造价值。这样的转变,在当今时代是非常必要的。”拉姆·查兰在书中提到。

为此,他们三人访谈了数百位 CEO、CHRO(首席人力资源官)、CFO(首席财务官)、企业董事以及其他业界精英。这些企业包括 ADP、安进、怡安、苹果、黑岩、黑石、谷歌、海尔、强生、信达、百事可乐、挪威电信等。

访谈中,他们发现这些能够面向未来、有可能赢在未来的企业,都在遵循共通的指导原则,推动着人才管理模式的变革。拉姆·查兰等试图在本书中揭开这一“通用原则”。

本书,以领导者的视角,试图告诉新时代的领导者应当如何思考组织人才管理方式,对于那些影响重大的关键人才,如何更好地识别、吸引、融入、任用、培养及持续提升。

在书中,一些真知灼见随处可见,比如“今天的企业正是因为敏捷,才能在变化莫测的不确定性中立于不败之地。敏捷型的组织通常需要平台化的组织形式,打破传统的组织架构,整合不同业务及职能的相关人员及资源,组建相互独立的敏捷团队。同时,企业必须赋予员工强烈的使命感并为他们营造良好的组织氛围,才能让他们感到自己的工作有意义、有价值。”

“人力资源工作分为两类:一类是行政性人力资源工作,一类是战略性人力资源工作。传统人力资源在行政性人力资源工作中消耗了大量的时间、精力和资源,现在很多新技术不仅可以将之简化,甚至还能自动化,实现大幅降本提效。这样一来,人力资源就能被解放出来,专注做好战略性人力资源工作,为企业创造更大的价值。”

近日,i黑马有幸采访了本书的作者拉姆·查兰、本书译者,查兰全球唯一合伙人杨懿梅,围绕“识人用人”、“像管理资金一样管理人”等问题,与他们进行深度沟通。以下为采访节选,经编辑:

问:苹果、谷歌等科技企业的管理方式,和通用、福特、宝洁等传统企业的管理方式,有什么不同和相同的地方?

答:第一,我们有很多东西值得向科技公司学习,比如说它们直接与客户的连接,通过数据做更好的推荐,了解客户的行为,然后快速地做调整,这是科技公司做得特别好的。

第二,他们的运营模式也不一样,科技公司可能前期大额投资平台获客,但规模一旦大到一定程度后,它们的利润会大规模提升。第三,科技公司的内部决策可以用数据的方式自动完成,这样他们的运营成本相对比较低。

在人才培养方面,传统企业和数字化企业可以相互学习,比如说通用汽车学习数字化管理,大众和谷歌开展了一系列的合作。传统公司的一些人才培养的经验可供借鉴。尤其是如何加快人才培养的速度。

问:您为什么强调“炸掉人力资源部”?

答:这是2014年哈佛商业评论的编辑起的标题。它的核心思想就是说美国的人力资源工作分成两类,一类是行政性的,一类是战略性的。人力资源应该更加聚焦在战略性的人力资源工作上,做好关键人才的选用。把一些行政性的、重复性的人力资源工作最大可能自动化,其实并不是每件事都需要人的投入。

比如说,强生公司将人力资源部的工作分为两个方面,一方面是一些行政性的、重复性的人力资源工作,这些工作可用自动化等更智能的方式来解决;另一部分是战略性的工作。人力资源,应该更加聚焦在战略性的人力资源工作上面。就像书中第一章说的,要组建三人核心小组。人力的最高领导人应该聚焦在关键人才上。就像财务总监的主要工作并不是记帐一样。在这一点上,大家应该有一个共识。

问:企业如何用好外部人才?

答:为什么我们需要外部人才?现在,组织需要提速、需要更敏捷,需要进行数据分析。很多传统企业都没有这些方面的人才。没有这样的人才,就要从外面招。怎么样招得更好,用得更好呢?

第一,要定义清楚自己要什么;第二,他的价值观和态度,这两个条件如果不能满足,就不能要。第三,他要有合适的能力,能把事情做起来。最后,要在融合上下工夫,对新人要有更多的支持沟通,可能是用小组这种形式促进融合,必要的时候,还可以让现有的团队向信新人汇报。

企业如果没有用正确的人就很难成功。所以,在这个方面要把新来的人和团队融合在一起,因为对成功来说,这是非常重要、紧急的。

问:如何识别企业中的2%的关键人才?如何培养并留住他们?

答:首先说2%是一个虚数,是一个概念,主要想说的是关键人才少。它强调的是,关键人才不是按照组织的层级论资排辈来的,各个层级都可以有。这些人的身上有一些特质,比如说他们有很好的外部视角,不断地寻求一些新想法。他们在组织当中能够推动变革,影响内部其他人做好组织协同工作。也有一些关键的个人贡献者也很重要,比如苹果前首席设计师乔纳森·伊夫、Burberry首席设计师等。关键人才的名单需要定期刷新一遍。

问:为什么外部人才在企业内部存活率比较低?

答:招人会招错,很正常。要有了错误及时纠正。存活率低是由很多原因造成的,一部分是招的不对,一部分是留的不好。但更多的问题出现在招错人上。招聘企业没有想清楚它需要什么样的人才,应聘者有什么样的能力。

问:如何通过管理手段突破主营业务天花板,打造新的增长曲线?

答:首先,我们要找到为什么主营业务不增长了?即便行业大势下行,但对一个企业来说,仍有很多增长的空间。

其次,如果要发展新业务,要和传统业务分开,新业务有建立独立的部门,不同的团队,不同的负责人,也要有不同的经营方式。比如,亚马做kindle,并没有在西雅图总部,而是在加州建立Lab126。

问:文化在企业发展过程中,能够起到什么样的作用?

答:文化价值观在企业发展过程中很重要。它能够在企业选人用人、做出关键决策方面,发挥重要作用。企业文化还能够帮助公司降低风险。因为不道德的行为会抹黑公司形象。比如说印度公司违反央行规定,美国企业有一些性丑闻,都会影响公司声誉。在价值观建设方面,要不断地重复,不断地强化,违反的人要给予惩罚。


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